Embora os clientes são a razão de ser da organização, o principal motivo de sua existência, as pessoas somente podem assumir responsabilidade quando estão adequadamente informadas; daí a necessidade de integrar cada pessoa ao SGQ.
Qualquer "engrenagem" fora do lugar ou mal lubrificada trará algum tipo de consequência negativa à operação. Na melhor das hipóteses, a pessoa deixa de entregar a sua indispensável contribuição de valor ao produto ou ao serviço.
Este é um dos requisitos mais difíceis de implementar, tendo em vista a natureza egoísta do ser humano, que primeiramente tem foco no próprio umbigo.
Richard Dawkins, no livro "O gen egoísta", formula as bases genéticas deste egoísmo natural. O altruísmo não seria uma característica natural, mas sim aprendida ou desenvolvida ao longo da vida, e depende fortemente das circunstâncias do ambiente considerado.
Foco no cliente requer a aplicação dos requisitos estabelecidos (de clientes, estatutários e regulamentares); a consideração adequada nos riscos (negativos) e oportunidades; provimento de produtos e serviços conformes; e melhoria da satisfação do cliente.
O grau de internalização dessas questões na equipe depende do clima vigente na organização, por sua vez decorrente da liderança e do comprometimento da Alta Direção. Quase todas as organizações possuem um grupo de pessoas que, independentemente das lideranças existentes têm, por natureza, foco no cliente. São os "carregadores de piano", chamados de imprescindíveis por Bertolt Brecht (rever o item "Como Fazer Qualidade e Manter-se Competitivo).
Todavia, o que se deseja é ter massa crítica da equipe com foco no cliente (alcançar a totalidade da equipe é virtualmente impossível). E são as lideranças, em todos os níveis organizacionais, que fazem esta diferença.
Observemos que de nada adianta gastar recursos com cartazes e promoção do tipo "não desligue, você é muito importante para nós" e, ao mesmo tempo, surrar o cliente com desatenção, desrespeito, longa espera e incompetência no atendimento.
A falta de foco no cliente é vício de raiz, gerando corporativismo patológico, cuja tendência é massacrar os clientes, "os outros", que são considerados como alienistas do negócio, cuja obrigação é pagar os salários da organização, sem ter direito de receber respeito nem ter produtos e serviços adequados.
Em resumo, cabe às lideranças esclarecerem o entendimento dos requisitos dos clientes, na forma adequada a cada processo de trabalho, de modo que as pessoas da equipe que receberam a responsabilidade de executá-los, obtenham resultados conformes, aumentando a satisfação dos clientes. E isto somente é possível quando cada pessoa na organização (pelo menos uma expressiva maioria) tenha consciência de "foco no cliente".
Andrew Carnegie, um dos maiores industriais da era da grande arrancada econômica dos Estados Unidos da América (New Deal) deixou no seu epitáfio uma frase que pode ser símbolo da liderança que exerceu na indústria do aço: "aqui jaz um homem que soube manter junto a si pessoas mais inteligentes que ele".
Todos sabemos das dificuldades de engajamento da Alta Direção na implementação em sistemas de gestão, particularmente quando se trata de gestão da qualidade. A Alta Direção normalmente quer resultados (o que é sempre bom e adequado) mas não se preocupa em como consegui-los, nem com os recursos necessários, diretrizes claras ou autonomia para decisões.
A Norma exige que seja estabelecido e demonstrado o compromisso da Alta Direção com o SGQ implementado. O comprometimento da Alta Direção é demonstrado mediante os resultados concretos dos itens relacionados no requisito e, principalmente, pela condição eficaz e eficiente das análises críticas do SGQ. Estas deveriam se constituir na grande prestação de contas, nas quais os dados relevantes do SGQ são apresentados, comparados com o planejamento (missão, objetivos, metas etc.) e feitas as correções de rumo em direção ao benchmark.
Conviver com lideranças inadequadas, sejam elas ausentes, autoritárias, parciais e de natureza não meritocrática é fatal para a organização. Liderança inadequada constitui vício de origem, do qual é certo haver consequências nefastas e permanentes para a organização. A Equipe perde a confiança nos seus líderes e, as pesquisas e a história confirmam, a confiança é a base das relações, a base das mudanças em busca de progresso contínuo. De outra forma, a organização tudo faz para "perder o bonde".
Recomendamos ao leitor consultar o livro O Processo Nosso de Cada Dia: Modelagem de Processos de Trabalho, para aprofundar o conhecimento sobre a importância da estratégia para as organizações.
Enfatizando a síntese desta matéria, é impossível prever o futuro com exatidão, uma vez que a vida tem natureza probabilística. Por melhor que seja o nosso planejamento, imprevistos são inevitáveis e é adequado que tenhamos ferramentas para tratá-los adequadamente, assim evitando sermos apanhados desprevenidos.
O Ciclo PDCA recomenda que é sempre melhor "pensar antes de agir". Portanto, pensar implica prever tanto a probabilidade quanto as consequências dos resultados das nossas ações, bem como planejar e implementar cuidados e ações que necessitemos adotar.
A tragédia social, econômica e ambiental decorrente do rompimento de barragens de rejeitos minerais na cidade de Mariana, 05/11/2015, é exemplar quanto à necessidade de desenvolver "mentalidade de risco".
É sempre bom lembrar que riscos podem ter consequências negativas ou positivas, embora a compreensão usual de riscos seja de algo sempre negativo, o que não é necessariamente verdadeiro. A propósito, muitas descobertas científicas foram derivadas de efeitos colaterais (riscos positivos) dos esforços de desenvolvimento. Steve Johnson (De onde vêm as boas ideias), um dos mais respeitados estudiosos da inovação, cunhou o termo "exaptação" para denominar esses efeitos colaterais. Em decorrência, sempre que surgirem evidências de consequências positivas de algo que se desviou dos objetivos (risco), poderemos estar diante de uma oportunidade, sendo altamente desejável que estejamos aptos a explorá-la.
Assim é que, ao mapear processos, é essencial que estejamos conscientes da incerteza dos seus resultados, e portanto dos riscos de cada qual e, em decorrência, prover tratamento aos riscos negativos e às oportunidades. O requisito 6.1 da NBR ISO 9001:2015 pormenoriza o tratamento a ser provido a riscos e oportunidades.
Em resumo, processos pensados sem "mentalidade de risco" são processos mais incertos, mais frágeis, mais caros e mais perigosos. Adicionalmente, sem a adequada "mentalidade de risco" estaremos diante de duas questões:
• no caso de consequências danosas graves, o custo de riscos mal tratados pode quebrar qualquer empresa, mesmo aquelas muito grandes.
• no caso de riscos positivos, perdem-se oportunidades para aproveitar as suas consequências positivas, deixando-se de auferir ganhos por vezes extraordinários.
Como nos conhecer melhor? Como identificar a origem das "gravações". Como mitigar as "gravações" danosas às nossas relações interpessoais? Todas essas questões podem se resumir à busca (interminável) da posição existencial conhecida como "Eu sou OK, você é OK", a única (dentre quatro possíveis) que nos permite ter uma personalidade saudável e, por consequência, sermos equilibrados, produtivos e, especialmente, mais felizes.
O ser humano, único animal dotado de consciência, desenvolveu progressivamente, desde os primeiros hominídeos, uma espetacular ferramenta que lhe permitiu diferenciar-se e dominar todos os outros seres não racionais: a linguagem.
É a linguagem que nos permite estabelecer comunicação (verbal e não verbal) com outras pessoas, tornando a vida possível, em que pese as imensas diferenças de interesses e objetivos. Observemos que na sua versão mais aguda e cruel, as divergências entre os homens desembocam no flagelo da guerra, cujos resultados são conhecidos: "alguns homens ricos, a maioria pobre ou miserável, multidões de órfãos e de viúvas e um exército de mutilados".
Ao longo da vida formamos hábitos, que "automatizam" várias de nossas ações e, na realidade, permitem ao homem solucionar as questões emergenciais, sem a necessidade de refletir (o que tomaria tempo). Esse lapso a mais de tempo poderia determinar a "predação" do ser considerado, seja por inimigos de qualquer natureza, seja pelo ambiente. Imagine se tivéssemos que refletir para reagir a uma buzina desesperada? Provavelmente não haveria tempo para sobreviver ao desastre iminente.
É sabido e comprovado que a consciência do homem requer que tenhamos seguidamente estímulos (positivos ou negativos) das ações que praticamos, de modo a estabelecer referências objetivas (feedback). É o feedback que nos habilita a aprimorar a nossa conduta, tornando possível a vida em comunidade, mediante ações socialmente aceitáveis.
Mas a consciência – ah!, a consciência !!!... – é um ente fluido, complexo, muitas vezes incontrolável, mas é o que determina o nosso comportamento. Sim, embora imaginemos que nós temos o controle das nossas ações, Freud defendeu consistentemente (terceiro "choque narcisístico") que o homem é comandado pelo seu inconsciente. Somos apenas um partícipe (por vezes frágil) do que fazemos. E, não raro, padecemos arrependidos por erros (evitáveis) cometidos.
Evidente que a conciência é praticamente inacessível. Todavia, compreender as razões pelas quais agimos dessa ou daquela maneira é essencial para manter-se equilibrado, para agir racionalmente, abrindo espaço para conquistar a felicidade. A figura abaixo indica como essas questões se interconectam.
No curso Relações Interpessois que oferecemos, exploramos essas conexões, com fundamentação clara, consistente e objetiva. Para cada uma das técnicas apresentadas, são oferecidas várias práticas (dinâmicas), que ajudam a esclarecer quem somos e por que agimos de tal ou qual maneira. Esse conjunto de conhecimentos e práticas permitem fortalecer a consolidação de uma personalidade saudável, o que permite manter a posição existencial "eu sou OK, você é OK". Como vimos, somente essa posição existencial é capaz de promover relações interpessoais adequadas e produtivas na família, no trabalho e em sociedade.
Parodiando a sabedoria popular, que diz que "o exemplo vem de cima", a influência da Alta Direção (ou de quem detém o poder na organização) sobre a equipe parece ser decisiva. A experiência nos tem mostrado que, qualquer que seja a teoria, o sucesso das organizações passa necessariamente pela qualidade da equipe, particularmente pelo grau em que essa equipe interage com a organização. Essa condição parece determinar em que medida a equipe assume como seus os compromissos da empresa. Uma observação comum nos mostra que o compromisso ou engajamento da equipe, ou pelo menos das pessoas-chave, gera o sucesso. O sucesso acontece mediante colaboradores proativos, ligados o tempo todo, defendendo os negócios da organização como se fossem verdadeiramente seus. É como diz a sabedoria popular: "o cavalo cresce melhor aos olhos do dono", uma vez que o ser humano tende a tratar melhor os seus próprios negócios. É a virtude, de alguma forma transmitida, de fazer com que outros se sintam tão responsáveis como os próprios donos. Prover a equipe com esse comportamento de posse seria o nirvana para os líderes.59
Em resumo, a questão-chave do sucesso parece ser o compromisso das pessoas com o negócio. A solução procurada passa a ser, portanto, como desenvolver esse compromisso nas pessoas, de uma forma tão aprofundada e genuína quanto possível.
Merece reflexão um fato intrigante que, aparentemente, mostra um contra-senso, apesar de bastante comum. Trata-se da existência de equipes altamente compromissadas com o negócio, embora tenham baixa remuneração, dificuldades de recursos e outras barreiras. Por alguma razão, as barreiras e dificuldades vão sendo soberbamente superadas. Do outro lado, em outras organizações com excelentes salários, vantagens, benefícios e recursos abundantes, o compromisso das pessoas é próximo de zero. Qual a explicação para essa aparente contradição?
Neste artigo, tentamos fazer justiça à obra de Taylor, mediante um breve resumo da sua extraordinária obra. Fazemos comentários sobre o seu legado, em grande parte fixando as bases para a riqueza criada no século XX. Procuramos retratar Taylor na sua verdadeira dimensão, um visionário e grande benemérito da humanidade.
Não raro, surgem manifestações entusiasmadas de novos "profetas" da gestão, a exemplo de downsizing, "método revolucionário" que provocou a quebra de inúmeras empresas. Muitos executivos os aplaudem, convictos de que tais modernismos são absolutamente originais, ignorando tudo o que antes foi estabelecido na arte da gestão. Não é demais lembrar, tal como na filosofia (cujos princípios remontam a Sócrates, Platão e Aristóteles), que os fundamentos da gestão foram estabelecidos, e aperfeiçoados, por Adam Smith, Taylor, Fayol, Juran, Deming, Drucker e outros, com a excelente contribuição dos métodos japoneses de gestão, divulgados a partir da década de 1950.
Especialmente àqueles que, sem ter lido Taylor (e outros pensadores relevantes), acusam-no de ter sido o abominável precursor da desumana exploração dos operários nas fábricas modernas. A caricatura mais famosa desse entendimento é o famoso filme "Tempos Modernos", de Charles Chaplin, que representa o homem trabalhando como uma máquina. Para estes desavisados, vale lembrar alguns textos da mais conhecida obra de Frederick Winslow Taylor , "Princípios da Administração Científica" - 1907). Neste primeiro livro, os ensinamentos de Taylor contrariam na raiz a visão fria e imprópria que alguns "pensadores" modernos atribuem a ele:
"a maioria dos homens crê que os interesses fundamentais dos empregadores e empregados sejam necessariamente antagônicos. Ao contrário, a administração científica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos são um único e mesmo: de que a prosperidade do empregador não pode existir, por muitos anos, se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que é preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja – altos salários – e ao empregador, também o que ele realmente almeja – baixo custo de produção.
Sobre a falácia de que o Taylorismo (tanto quanto se alega ao Fordismo) provocava perda da dignidade e a extenuação do homem. O texto que se segue a desmente categoricamente:
"(no método científico) As tarefas são cuidadosamente planejadas, de modo que sua execução seja boa e correta, mas que não obrigue o trabalhador a esforço algum que lhe prejudique a saúde. A tarefa é sempre regulada, de sorte que o homem, adaptado a ela, seja capaz de trabalhar durante muitos anos, feliz e próspero, sem sentir os prejuízos da fadiga".
Observadas as inexoráveis mudanças impostas pela evolução do tempo (hoje vivemos a época da hipermodernidade), muitos falham ao esquecer de considerar os contextos sociais em que a obra de Taylor foi concebida. Todavia, à luz da racionalidade do texto acima, tomado como simples amostra, como explicar as severas críticas feitas a Taylor de "profetas" da gestão? Desumanidade? Exploração do operário? Onde exatamente?
Taylor tinha em mente, como valor, a justiça na remuneração do trabalho (à época, a questão central do trabalho). Nutria grande respeito pelos operários e tinha clara noção das suas vidas miseráveis e do injusto trato social a eles impostas. Por experiência própria, Taylor bem conhecia as agruras dos operários: ele próprio foi operário no início da sua vida profissional: em 1878 foi contratado pela Midvale Steel Company nesta condição. Formou-se em engenharia em 1885 e desde que assumiu funções de chefia passou a manifestar claramente a empresários, pares e operários a terrível vida dos trabalhadores americanos nas décadas de 1770-1880. Sempre foi um homem sinceramente engajado.
A chamada Revolução Industrial iniciou-se a partir da descoberta da máquina a vapor, por James Watt, em 1765. Nela, o foco natural era obter capitais, expandir fábricas e multiplicar equipamentos, diante da possibilidade de utilizar máquinas motrizes movidas a vapor. Já em 1873, entretanto, vivia-se, especialmente na Inglaterra e nos EUA, uma época de imensas dificuldades econômicas e sociais, na realidade de pânico. Essa situação teve origem na crise gerada pela incapacidade de o mercado continuar a absorver o aumento da produção (que passou a ter elevados custos) a preços competitivos. Tornava-se imperioso substituir os lucros declinantes decorrentes apenas da habilidade comercial por lucros derivados da excelência operacional, isto é, da gestão empresarial (produtividade).
Taylor percebeu as causas primárias daquela condição e propôs-se a dar a sua contribuição, dando início à chamada segunda Revolução Industrial. Seu pensamento era focado na redução de custos industriais, do que resultava aumento dos lucros empresariais, mas com contrapartida de melhoria dos ganhos dos operários. Taylor recomendava a adoção do método científico, que significa a adoção de métodos e equipamentos mais eficazes e eficientes, onde todos seriam vencedores, com uma classe trabalhadora mais feliz.
Coerente com as suas ideias, em 1893 Taylor recusou proposta milionária para permanecer na Midvale Steel Company e iniciou, por conta própria, a atividade de Consulting Engineer in Management, profissão precursora da consultoria empresarial de gestão.
Em 1896 foi contratado pela Bethlehem Steel Works (maior trust – ou cartel - do aço) e aperfeiçoou os métodos de produção, implementando com perseverança (e com muitas dificuldades) o método científico, que obteve resultados espetaculares em apenas três anos:
Com a popularização desse método, ao final do século XIX, os EUA detinham níveis de produtividade 40% acima do sueco, 60% acima do alemão, 70% acima do francês e 80% acima da produtividade inglesa. Em 1973, dados do FMI indicavam que a Renda per Capita nos EUA eram de US$ 4.800, na Alemanha US$2.500, US$1.800 na União Soviética, US$1.000 na Espanha, US$700 no México e US$450 no Brasil.
Ao longo de sua carreira registrou mais de 50 patentes, dentre as quais uma revolucionária técnica de cortar metais.
No seu método científico, Taylor estabeleceu uma alternativa racional para melhoria de vida dos operários, com base no aumento do rendimento do trabalho. Em outras palavras, propunha desenvolvimento com meritocracia.
Em face da sua claríssima postura, Taylor era um líder admirado, tanto pelos pares e subordinados quanto pelos seus empregadores. Os primeiros reconheciam as boas intenções de Taylor e a melhoria de vida que experimentavam com o método científico. Os seus empregadores chefes reconheciam a melhoria da produtividade e o aumento da competitividade das organizações. Nada menos do que prosperidade para todos, contrariando o conceito marxista de inexorável "luta de classes".
Com o método científico, Taylor além de ter fixado as bases para o desenvolvimento e a riqueza (que teve avanço vertiginoso no século XX), estabeleceu a divisão clara entre as tarefas do gerente (planejar o trabalho, isto é estabelecer o processo e o plano de trabalho) e do operário (executar o que foi planejado), em tese uma prática vigente até os dias atuais.
Segundo os "Princípios da Administração Científica" (que correu o mundo), o primeiro objetivo era proporcionar o máximo de prosperidade ao empregador, juntamente com o máximo de prosperidade de cada empregado. Fica claro que Taylor demonstrava elevados propósitos de justiça social, no pressuposto de que a prosperidade de todos conduzia à pacificação social. Enfatizava, além da generalidade dos seus métodos, que a melhoria da eficácia e da eficiência dependia mais da gestão correta do que a procura de homens extraordinários.
Visionário, Taylor estabeleceu as bases para o melhor aproveitamento do potencial dos trabalhadores, estabelecido por um dos princípios do método científico: a rigorosa seleção dos trabalhadores (homem certo no lugar certo). Observe-se que este conceito foi popularizado, em 1995, por Daniel Goleman como "inteligência emocional", em linha com os estudos de "gestão por competências".
Taylor também foi um visionário das atuais teorias geneticistas ao assumir, intuitivamente, a força da genética na vida das pessoas. Mantida a cautela de observar a época na qual viveu, o texto evidencia a sua intuição, fruto da experiência vivenciada em suas andanças industriais:
"Como certos indivíduos nascem ineficientes e preguiçosos, e outros ambiciosos e grosseiros; assim como há vícios e crime, também sempre haverá pobreza, miséria e infelicidade".
Em que pese reação amazônica dos behavioristas, assim parece ser a vida, tal como ela sempre foi, e continua sendo. Sabiamente, Walt Disney cunhou a frase "contrate o sorriso, treine a técnica", utilizada na seleção do pessoal da Disney, princípio que promoveu o sucesso dos empreendimentos Disney. Dispensado dizer que o "sorriso" traduz a "rigorosa seleção" de Taylor.
Adicione-se que, com a sua extraordinária visão de futuro, Taylor foi um dos grandes precursores do combate ao desperdício e à intransigente defesa da preservação ambiental. Numa época em que tais preocupações eram inexistentes, Taylor defendeu junto à sociedade, empresários e governo a essencialidade da "eficiência nacional", compreendida como exaustão dos recursos naturais, destruição das florestas e degradação da natureza. Inquestionavelmente, o Método 5S, desenvolvido pelos japoneses na década de 1950, tem o seu DNA nos ensinamentos de Taylor, especialmente no que diz respeito ao cuidado e à organização das ferramentas de trabalho.
Um homem rude, mas de irrepreensível caráter, Taylor percebeu em sua vida temas à época pouquíssimo conhecidos: psicologia do trabalho, melhorias contínuas, padronização, descentralização/delegação (princípio de exceção), treinamento contínuo, riscos, remuneração variável e até chegou a tangenciar a Função Taguchi (função perda), ao abordar a importância dos benefícios da produtividade para o consumidor.
Assim Taylor resumiu os benefícios da implementação da Administração Científica:
1) Ciência, em lugar do empirismo.
2) Harmonia, em vez de discórdia.
3) Cooperação, não individualismo.
4) Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.
5) Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.
Concluindo esta Pílula de Gestão, apresenta-se um texto do livro Princípios da Administração Científica que glorifica Taylor como um dos grandes benfeitores deste nosso mundo de Deus:
A adoção da Administração Científica poderá, no futuro, prontamente dobrar a produtividade do homem médio, empregado no trabalho industrial. Avalie-se que isso significa para todos: aumento das coisas necessárias, e de luxo, seu uso em todo o país, encurtamento do período de trabalho quando isto for desejável, crescentes oportunidades de educação, cultura e recreação que tal movimento implica. Enquanto todo o mundo aproveita com este aumento de produtividade, o industrial e o operário verão crescer os seus benefícios. A Administração Científica significará, para patrões e empregados que a adotarem – e particularmente para aqueles que a implantarem em primeiro lugar – a eliminação de todos as causas de disputas e desentendimentos entre si.
Taylor e Ford foram, inegavelmente, incomuns visionários e empreendedores, ambos sinceramente engajados com o progresso e bem-estar das pessoas. Enfim, muito do que somos e temos hoje tem raízes nos legados de Taylor e Ford. Todo o mérito a quem muito merece!
